Cinco preguntas para saber si el término de IA que te acaban de vender merece tu tiempo

El martes a las nueve, el director de operaciones de una distribuidora de material eléctrico con seis sucursales entró a la junta con tres carpetas debajo del brazo. Las había recibido en once días. La primera prometía «prompt engineering para el área comercial». La segunda, «context engineering» para atención a clientes. La tercera hablaba de agentes que orquestaban a otros agentes, y ahí ya había dejado de leer.

Lo que dijo al sentarse no fue una objeción técnica. Fue esto: no sé si me estoy quedando atrás o si me están viendo la cara, y preguntar demasiado me hace parecer que no entiendo nada.

Ese es el problema real. No es que los términos sean falsos —casi todos describen algo que existe—, sino que llegan sin traducción y con prisa. Y quien dirige tiene que decidir con la información que le dan, en una reunión de cuarenta minutos, sobre algo que no puede evaluar por dentro.

Cómo se resuelve esto hoy, y por qué falla

La salida habitual es delegar el juicio: se le pasa la propuesta al de sistemas, que a su vez tampoco ha trabajado con eso, o se pide una segunda cotización, que llega con una palabra distinta y el mismo nivel de opacidad. La otra salida es firmar un piloto pequeño «para ver qué tal», que es la manera educada de aplazar la decisión seis meses y pagar por ello.

Hay un camino más corto, y no requiere saber programar. Requiere cinco preguntas y la disciplina de no seguir adelante si no hay respuesta.

Las cinco preguntas

1. ¿Qué proceso concreto resuelve, con nombre y apellido?

No «mejora la productividad del equipo». Cuál proceso, quién lo hace hoy, cuántas veces al día ocurre. Si la respuesta se queda en la capa de los beneficios, todavía no hay propuesta: hay un folleto. Un proveedor que conoce tu operación te dirá algo como «el registro de las órdenes que llegan por correo a facturación». Uno que no la conoce te dirá «tus flujos de trabajo».

2. ¿Qué voy a poder hacer después que hoy no pueda?

La respuesta útil es aburrida y verificable: cerrar la cotización el mismo día en lugar de al siguiente, revisar el cien por cien de las facturas en vez de una muestra, atender fuera de horario sin contratar un turno. Si lo que se gana es «visibilidad» o «capacidades», no se gana nada medible.

3. ¿Puedo explicárselo a mi socio sin usar el nombre del término?

Esta es la que más descarta. Coge la propuesta, tacha la palabra de moda y cuenta lo que queda. Si sigue teniendo sentido, la palabra era una etiqueta y detrás hay trabajo. Si al tacharla el párrafo se queda vacío, la palabra era el producto.

4. ¿Lo necesito este trimestre o puede esperar dos?

Casi nada de esto caduca. Las herramientas que hoy se venden como novedad van a estar el año que viene, más baratas y con menos aristas. La urgencia rara vez viene de tu operación; viene del calendario comercial de quien te está vendiendo. Cuando alguien insiste mucho en la ventana que se cierra, lo que te está vendiendo es la prisa.

5. ¿Seguiría siendo útil si se llamara de otra forma?

Un buen filtro final. Si el mismo trabajo, con el mismo alcance, te pareciera valioso llamándose «revisar los correos de pedidos», adelante. Si solo te parece valioso porque suena a algo que están haciendo los demás, has encontrado el motivo real por el que ibas a firmar.

El filtro aplicado a la carpeta número dos

Volvamos a la propuesta de «context engineering» para atención a clientes. Al pasarla por las cinco:

• Proceso concreto: sí. Las consultas repetidas sobre estatus de pedido y disponibilidad, que ocupan buena parte del día de dos personas.
• Qué se puede hacer después: sí. Responder esas consultas fuera del horario de oficina, que hoy simplemente se quedan sin contestar hasta el día siguiente.
• Explicarlo sin el nombre: a medias. Tachada la palabra, lo que quedaba era «conectar el catálogo y el sistema de pedidos a un asistente para que conteste con datos reales». Eso se entiende. Pero la mitad de la propuesta se sostenía sola sobre el término.
• Urgencia: ninguna. Nadie estaba perdiendo clientes por eso esta semana.
• Sobreviviría a otro nombre: la parte de conectar los datos, sí. La metodología con nombre propio que ocupaba tres páginas y buena parte del importe, no.

Tres de cinco. No se firmó el proyecto completo. Se firmó la parte que pasó el filtro, con un alcance recortado, y se dejó fuera lo demás. Ese recorte fue posible porque el proveedor tuvo que responder a las preguntas antes de la firma, no después.

Qué pedir por escrito antes de firmar

Con proveedor local o de fuera, lo mismo. Que venga en el documento, no en la llamada:

• Qué herramientas de terceros usa por debajo y quién paga esas licencias. Muchas propuestas son una capa de trabajo sobre servicios que se facturan aparte, en dólares y por consumo. Si el coste variable no aparece, va a aparecer en el segundo mes.
• Dónde se almacenan y se procesan los datos de tus clientes, y con qué base legal. En México aplica la ley de protección de datos personales en posesión de particulares y el aviso de privacidad que ya tienes publicado; si el proveedor no sabe de qué le hablas, esa conversación la vas a tener tú solo con tu abogado más adelante.
• Quién lo mantiene cuando cambie el catálogo, el sistema o el modelo. Esta es la condición previa que casi nadie cumple: no hay un responsable interno con tiempo asignado. Sin eso, lo que se instala funciona seis semanas.
• Cómo se sale. Qué te llevas si terminas el contrato: las configuraciones, los datos, los históricos de conversación.
• Un criterio de éxito con número y fecha, acordado antes de empezar.

Para la parte de gobierno y riesgos, el marco de referencia del NIST para gestión de riesgos en IA está publicado y es gratuito: sirve para saber qué preguntas son razonables y cuáles se te están ocurriendo de más. Lo puedes consultar en nist.gov.

Cómo sabes a los noventa días si acertaste

Con la misma medida que definiste antes de firmar, y una más que casi nunca se pone en el contrato: cuánto tiempo del equipo se está yendo en corregir lo que la herramienta produce. Si las dos personas de atención dedican ahora dos horas diarias a revisar respuestas, el ahorro se mudó de sitio.

El director de operaciones sigue recibiendo propuestas. La diferencia es que ahora la primera reunión dura quince minutos y termina con una hoja de cinco preguntas contestadas o sin contestar. Las carpetas que no llegan al final de la hoja no pasan a la siguiente reunión.